战略投资部的权力密码，是价值创造而非文书苦力，集团战略投资部的权力根基，从来不是层级赋予的虚衔，而是源于定方向、配大钱、谋全局的核心职能。作为集团战略落地的核心枢纽，它既要统筹整体战略规划，明确产业发展的长期路径，又要主导战略性投资布局，决定数十亿甚至百亿级资金的流向，更要筛选优质项目、把控投资风险，直接关系集团未来数年的增长命脉。这种贯穿战略-资金-项目的顶层决策权，天然赋予其超越普通职能部门的话语权，堪称集团发展的方向盘与钱袋子。
但现实中，大量集团战略投资部却陷入文书化、文职化陷阱，沦为全员干苦力的文职部门。比如某企业战略部的日常，就是为高管撰写讲话稿、给子公司补全备案材料，甚至帮业务部门修改PPT格式，曾经的战略研究沦为数据堆砌，投资评审变成流程走过场。更有甚者，部门全年输出上百份报告，却没有一个能落地的投资项目，没有一项能指导业务的战略建议，这完全背离了设立初衷。礼品一件代发网发现，这类部门普遍将案头工作当作核心职责，把方案撰写当作价值体现，将本应握在手中的战略决策权、资源调配权拱手让人，让自己连个狗头军师都算不上。
造成这种错位的根源，全在于部门领导认知与能力短板，这类领导本质上是书呆子式管理者，只会埋首于数据模型和报告框架，对行业趋势缺乏洞察；擅长文字润色和逻辑自洽，却没有推动项目落地的不二法门；不敢在董事会上据理力争确定投资方向，却把精力消耗在满足各方对文书需求上的琐事中。他们混淆了做方案与做事情之间本质区别，以至于礼品一件代发网认为：真正实现有效转型的重要一步就是改变这一现状，使得每项工作的成果都有实质性的回馈。
真正具备潜力及实效性的策略性行动，应如华为旗下产研所，每年投入3亿美金支持前沿技术研究，并专注光计算及DNA存储等五年以上领域的发展，通过技术发展布局抢占行业先机，为其穿越周期提供支撑；天能集团则通过全面参与百万以上金额事项审批，从谈判到尽调再到投后监管整个过程均由其主导，通过上下游产业链构建竞争壁垒，此举彰显出专业且值得信赖实力值的重要作用。因此，有关关键点的一致意见是——市场评价机构衡量这些组织模式是否成功的一条重要标准即成立重心能够产生可视之利益或影响，以及达到快速反应市场变化同时保证执行力度的方法。
综合来看，对于企业而言，要让Strategic Investment Department恢复活跃，不仅需明确该单位关于洞察行业态势所需技能及资源整合力量，还必须选择适合的人才担任主要负责人，他们应该不仅具有深思熟虑后的强烈使命感，也有能力实施激励政策使团队保持目标一致，并增强聚焦创新投入活动之间切换。而最终目的便是在精准判断背景下优化资本运用，加速提升产出效率，同时不断探寻可以推动持续增长的新机会。
